多年来，保险业一直在争论的一个话题，那就是关于增员节奏与业务节奏的矛盾问题。每一年保险公司都会有一定的节奏规划和重点安排，大家总认为抢抓业务时会影响增员，而大力增员时又会影响业务。

虽然行业一直以来强调要两条腿走路，但实际上还是人为地阶段性划分了增员与业务的界限，从而采取一条腿走路的经营节奏。这也是多年来无论是队伍还是管理干部，包括整个行业共同认知的一个模式，大家习惯对增员和业务进行节奏规划和安排划分。但实质上，从营销的本质来看，业务节奏和增员节奏应同步规划和安排——抢业务不代表忽略了队伍发展，阶段性进行队伍发展也不见得就要忽略业务。

做好常态化经营，实现增员与业务发展的动态平衡

那么，怎样改变这样一个多年来的习惯性认知？笔者认为还是要回归行业本源，回归营销规律，对增员与业务进行重新定位与认知，做好增员与业务两者之间的动态平衡。

实现增员与业务的动态平衡，最重要的是要建立起常态化的营销经营节奏。常态化营销经营节奏要从两个层面来理解：

一是队伍要有结构分类，做好分工。主管、普通员工、绩优人员各司其职。对于主管和绩优人员来说，增员是他们的首要任务，日常工作的每一天都要做好关于增员和组织发展工作的规划和安排，打造未来的生力军。而其他人员则应该以业务推动为主方向。因此，要认识到不是人人都要去做增员，不要一说增员就用运动式思维全员皆上。这样的模式固化必然带来两个节奏的不统一，就会出现业务发展部门和人力发展部门之间的竞争，都想把时间、节奏掌握在自己手里，去做自己的事。因此，要建立正确的认知，平衡好增员与业务两者的关系，做到两条腿走路，齐头并进、协调发展。

二是抓好年度、月度甚至周单元的经营节奏。按照寿险营销规律以及常态化经营节奏来划分，要回归到周单元经营。周单元经营的概念已提出多年，但各家公司对其的理解、认识、落地及坚守并不一致。只有回归到周单元经营的本质上来，才能彻底解决增员和业务之间关于时间精力、战略战术等方面的矛盾。

从人保寿险吉林分公司的实践来看，在周单元经营过程中，我们做了明确的周单元经营规划：

第一周是有效周，倡导全员开单有效。围绕这一推动点，安排所有的经营节奏和基础工作，管理重点都落在“有效”如何达成。

第二周是增员周，围绕分类经营，要求主管以上及绩优层面做好增员规划，从明确增员目标、增员方案到增员客户开拓、增员平台运作等，比如举办增员沙龙、事业说明会、增员拜访成功典型分享等，再到增员追踪督导，全都围绕增员进行有效推动。

第三周是荣誉周，这一周大家向业务高点冲刺，同时，也是增员巩固周，巩固增员成果，包括新人进班、学员探望、培训期间的心理建设、意愿固化等。实践证明，最好的增员是业务吸引，个人业务能力越强，成功吸引增员的概率就越大，对于组织发展的帮助就越强。

最后一周是全员冲刺，既包括对业务的全员冲刺，巩固补差，哪块差就补哪儿；也包括对增员的全力冲刺，在巩固增员成果的同时，做好下个月工作的前置规划和安排。

通过解析周单元节奏，可以看到只有回归常态化经营，才能解决一直存在的业务节奏之争的问题。

高质量人力发展的四个阶段

高质量发展，首先是高质量队伍发展。高质量人力发展要怎么做？怎么建立队伍发展的信心？回答这些问题也必须回到行业本源上来，做好四个阶段的动作。

第一阶段是建立行业发展信心。保险业发展经历了几个阶段，从无到有，从有到充分竞争，再到现在的高度竞争阶段。行业发展初期，是从无到有的阶段，那时遍地“黄金”成就了很多人。随着逐渐进入从有到更好、更丰富发展的阶段，供给也由以前以意外险和健康险为主的单一产品，进入综合产品供给阶段，比如有了分红险等理财型产品，甚至有了投资型产品，从而进入狂热拉动的发展阶段。

当下行业正进入一个全新的全生命周期，一个以客户需求为导向打造服务生态的新发展阶段。这一阶段对人才需求的标准与从前相比大不一样，初期发展阶段是找来人就能做保险，甚至能做得很好。但随着行业发展、大浪淘沙，在不同发展阶段这些人都掉队了，就是因为这个行业、市场和客户需求都在发生变化，而这么多年做保险的方式却没有发生绝对的本质变化。今天，我们到了以客户需求为导向的定制化服务阶段，这一阶段对人才的要求标准更高，那么在增员选择时，就要有更大的突破和变化。

第二阶段是建立信任。即使有了对行业发展的信心，最终还要落实在对公司、对团队、对增员本人的信任上。没有这份信任，很难有高素质的人加盟。为了赢得这种信任，在增员过程中，要通过产品说明会、创业沙龙、事业说明会、成功人士分享等硬性与软性活动相结合的方式，让优质人才通过参与活动，了解公司，了解团队文化，了解团队中的伙伴和自己，从而产生信任感。

第三阶段是吸引加盟。做出吸引加盟的动作时要建立好增员逻辑，有条理地对增员对象进行说明和促成，并从能力培养开始，帮助其提升留存能力，找到更好的发展路径。有了前面的信心和信任作为基础，到了这个环节才能有效发力，起到作用，否则效果是大打折扣的。

行业人力发展到今天，主要是增员环节有问题，一个人还没有对行业产生更大的信心，对公司、对团队、对本人都没有产生信任时就马上就进入吸引和促成环节，导致增员质量不高，持续性也不强。这种急功近利的思想和做法，导致专注长期利益的长期主义、健康持续的发展模式没有形成，高质量发展也无从谈起。

第四阶段是培育养成。要建立全面完整细化的培养体系。培养的缺位和缺失也正是保险业人力流失严重的原因。目前，新人数量越来越少，新人培养也发生变化，我们要建立真正的个性化、差异化培养体系。

行业发展初期是小学生式的培养体系，人进来大面积培养，然后推向市场。行业发展中期，是初中生高中生式的培养体系，培养质量更高一些，有精英班、职业经理人班、顾问班模式，但还是混巢式喂养。如今，应该建立个性化、差异化培养模式，因为一家四级机构一个月可能只增员三五人，所以要用培养研究生的心态来培养专家、专业、专属人员。