面向高质量发展，保险行业“要切实转变发展模式，加快由追求速度和规模向以价值和效益为中心转变”。保险公司面对新发展环境，需要从保单视角转换为客户视角，关注“客户终身价值”，在客户获取、转化、留存、持续经营的完整链条中，让经营客户的累计产出更高、综合投入更低，进而追求和释放客户视角下的“效率”，实现向“效率”要“效益”。在追求客户视角下“效率”的过程中，“服务”将是一个重要的辅助要素。保险公司将“服务”融入客户旅程各环节，借助“服务”启发客户意愿、增进客户信任，完善经济与服务双补偿，让隐性需求更加显性化，形成新的撬动客户价值和满足客户需求的方式。

升级对“服务”的理解

升级理解的“服务”包括但不限于四类。

一是保单服务，即贯穿承保前后、围绕保单的所有服务，是保险业务的核心组成部分，致力于为客户提供根本的风险保障。不断优化保单服务流程和服务质量，是各家保险公司提高服务效率和体现服务温度的主战场。销售本身也是一种保单服务，售前妥善的风险分析、保单检视、产品讲解等是保险公司专业性的重要体现。

二是生态圈服务／增值服务，此类服务往往品类繁多，体现保险公司的资源特色，为客户提供了附加的保障和便利。目前，市场上保险公司提供的生态圈服务／增值服务多侧重健康和养老领域，与保险产品提供的风险保障相辅相成。

三是品牌类服务，理念占位、IP塑造、市场活动、视觉和体验一致的交互等都可视为品牌类服务。品牌类服务旨在认知和感知层面提升客户对公司的好感。通过品牌建设，增强客户对公司形象的认知、对公司理念的认可，从而不断巩固客户对公司的信任。

四是产品特色功能，产品特色功能是为客户在交费期间和保险期间带来额外便利和提升体验的产品功能设定，为客户提供了更加灵活和专业的保障选项，本身就是一种服务的体现。保险产品是保险公司向客户交付的最根本的价值，通过产品特色功能满足客户的特定需求，有助于夯实主业基础，同时提升客户体验。

将“服务体系”视为一项新增的能力要素

当保险公司对于“服务”范畴的界定、对于“服务”的应用和管理上升到更高的层面去理解时，保险公司需要关注和统筹管理的不是零散的服务资源，而是一套符合公司自身资源禀赋特点的“服务体系”。

根据现代汉语词典的定义，“体系”一词指的是若干有关事物或思想意识相互联系而构成的有特定功能的有机整体。我们可以对照“体系”的概念去理解保险公司“服务体系”的要点。其中，“有关事物”指服务本身和服务的触点（客户和服务能够产生交互的载体／界面，如渠道、官微、电话中心等）。相互联系指服务、触点、客户旅程三者之间的映射关系。特定功能指服务作用在客户旅程各环节所达成的客户经营的作用和效果。这三个要点相结合，即构成了保险公司的“服务体系”。

“服务体系”成为保险公司一项新增的能力要素，相较于过去对“服务”的理解，其“新”体现在四个方面，分别是内涵新、应用新、目标新、关系新。

一是内涵新。从内涵和边界看，过去，通常只将保单服务、生态圈服务／增值服务理解为“服务”。对于“服务体系”而言，能够塑造客户认知和感知、创造客户交互、改善客户体验的客户经营行为以及提供给客户的功能与权益，均可被视作“服务”。同时，我们需要关注服务、触点、客户旅程三者之间的映射关系。

二是应用新。从业务结合点看，过去，保险公司侧重将服务资源与渠道、队伍相结合，通过叠加服务帮助渠道和队伍更好地销售原先的简单保险产品。对于“服务体系”而言，在公司品牌塑造、综合解决方案构建、营销与客户关系维系等多方面均能与业务相结合。

三是目标新。从目标与效果看，过去，“服务”在客户旅程的单一环节提供助力，普遍体现在助力销售，以及在保单存续期提供基础服务保障。对于“服务体系”而言，期待“服务体系”在客户旅程的各个环节发挥作用，最终目标是助力公司提高客户资产的品质。

四是关系新。从组织与职能看，过去，对于“服务”缺乏统筹，与“服务”相关的职能散落在渠道、客经、运营等相关职能中，相对于其他职能是附属关系。对于“服务体系”而言，笔者认为，保险公司需要通过组织优化、职能统筹，实现对服务供应链管理、服务产品化、服务应用与评价等相关职能的统筹管理，使得“服务体系”成为一项独立的能力要素。

找到符合自身特点的路径

保险公司需要在实践中找到符合自身特点的做法和路径。笔者推荐三个方面的入手点，可供保险公司在实践中选择。

一是从新能力，即“服务体系”入手。保险公司可以进行服务价值溯源，从服务对客户的覆盖面、服务的使用频率、服务在完整客户旅程中的断点、队伍对服务的了解程度和满意度、端到端的机制断点、服务的成本等多维度梳理服务的价值，找到潜在的改进空间。同时，结合公司自身的业务特点和能力特点，明确公司“服务体系”的特色定位和精准发力的优化策略。

二是从新资产，即“客户资产”入手。保险公司可以基于公司的客户数据，按照价值贡献、人生阶段、行为特性、培育潜力等不同维度识别高价值客户，针对性地开展客户需求洞察，进而进行客户价值深挖。

三是从新牵引，即“客户终身价值”入手。保险公司可以开展客户终身价值测算，伴随测算过程，沿着客户终身价值计算逻辑找到适用于公司的价值提升关键驱动因素，进而梳理、构建和更新公司的牵引指标体系，将关键指标分解并挂钩业务和管理动作，观测、引导和评价公司的转型效果。

在选择适当的入手点展开行动的同时，具体的实践方式也可以灵活多样。一方面，保险公司可以规划先行，从体系规划、业务模式规划、组织与机制优化等方面开展专项规划设计工作；另一方面，保险公司也可以通过小切口、轻启动的方式，一边探索一边迭代。

依托“服务体系”，在“客户终身价值”的牵引下，夯实和提升公司的“客户资产”，是当前保险公司转型实践的一个可行方案。期待行业在实践中找到适合公司自身的精细化、特色化的转型选项。